営業がボトルネックにならぬよう

私のコンサルティングの目的は２つ。たった２つだけ。

 

ひとつはボトルネックの解消。

もうひとつは潜在能力を引き出すこと。

 

前者は課題解決あるいは弱みの解消、

後者は成長戦略あるいは強みの発揮、

といえようか。

 

もっとしつこく言い換えると、

前者は能力の発揮を妨げている要因を取り除くこと

後者は能力自体を引き上げること

といえる。

 

こうとらえると企業の課題解決が見えやすくなるかもしれない。

 

当然後者の方が難易度が高い。

これは分かる。

できていないことを改めるほうが新しい何かを生み出すよりも簡単だろう。

 

したがってコンサルティングの価値でいうと一般的に後者の方が高いと考えられているようだ。

戦略コンサルは高い（ようだ）。

 

しかしここは差別化に関る、企業機密に関る部分だけに簡単に関与させてはもらえない。知識はもちろんだが、信用がとても大切なのだ。

それに外部の人に口出しされたくない部分でもある。

なぜなら自分たちで開拓してきた自負があるからだ。

同時にとても楽しい分野だからだ。

 

こういった会社の中枢に関与させて頂くことができるようになるための有力な仮説が問題解決コンサルティング（前者）から実績を積む、というものだ。

私もここからスタートしている。

 

企業にとって大切なのは差別化、成長戦略だ。

しかし、企業の支援に関るとはるかに前者の段階で引っかかっている企業が多いことがわかる。

 

企業のボトルネックは生産から営業の間のどこかに存在する。

乱暴に言えば、生産能力に見合った受注がなければ営業に

生産能力を超える需要があれば生産にボトルネックがあると仮説を立てる。

 

営業に関する３大ボトルネックは

・実行件数

・ターゲットの把握

・営業情報、ノウハウの共有

だ。

 

こんなに簡単でよいのか。・・・やばい。これは仕事にならんのでは・・・

 

けれども今まで関った大小さまざまな企業で、なぜかこれらすべてに適切な手を打てている企業を見たことがない。

 

少なくともこれらを解消できれば営業が企業のボトルネックになることはまずないと思う。

 

しかし書くのは簡単でも、これらの原因に手を打つの簡単ではない。

たとえば実行件数が少ないのは社員の意欲が低下していたり、今までの習慣の問題があったり、これらを変えるのは容易ではない。

 

 

人は複数の選択可能な経路があっても、大抵根拠もなく駅まで今までと同じ経路を使う。（ただ統計資料はないです。セミナーでの問いかけベースでして。）

必ずしも合理的な最短経路とは限らない。

人は通勤経路ひとつ変えるのも容易ではないのだ。

 

 

ではこれら打ち手の鉄則は何か。

 

私は「見える化」であると考えている。

都合の悪いものも含め（ここが重要）みなが同じ事実を把握した上でコミュニケーションする。

まず合理的な最短経路は何か、地図上に示してみよう。

できれば距離はメートル単位で表示しよう。

障害物などの制約条件だって書き出そうじゃないか。

そもそもひとつの経路を決めるのではなく、毎日経路を変えて通勤途中で何か新しい発見があるか確かめるほうが面白いんじゃないか。

さて、どうするか、話あおう。

 

 

「コンサルティングの目的はコミュニケーションデザインである」

という名言が今ここに生まれたかもしれない。

 

あれ、最初の記述と変わっているではないか？

 

だんだん何がいいたいのか分からなくなってきたのでここでやめよう。